In Italia gli unicorni si contano sulle dita di una mano, anzi di mezza. Sono solo due, secondo l’aggiornamento di luglio del report “Italian Unicorns: what do we need” dell’associazione Il Club degli Investitori. Si tratta di Scalapay e Satispay, entrambe nel settore dei pagamenti. Gli unicorni sono quelle imprese innovative che riescono a raggiungere una valorizzazione pari o superiore al miliardo di dollari. Sono rare per definizione e nel Belpaese, che manca di una struttura di venture capital adeguata, ancora di più. Pur nel contesto di uno scenario in miglioramento, il divario rispetto al resto d’Europa è netto: in Germania gli unicorni sono 29, in Francia 25, in Svezia e Spagna 8. Potrebbero tornare utili agli imprenditori italiani, che di capacità di innovazione ne hanno da vendere, i consigli contenuti nella ricerca “Scelte difficili: come le startup a rapida crescita in Europa diventano unicorni”, elaborata da McKinsey.
Centauri che vorrebbero essere unicorni
Nella fauna mitologica delle imprese innovative prima degli unicorni arrivano i centauri, ossia imprese innovative che hanno raggiunto una valutazione di 100 milioni di dollari. Sono meno rari degli unicorni ma, secondo i dati raccolti da McKinsey, solo 850 aziende sono riuscite a raggiungere questo livello di sviluppo tra il 2010 e il 2017. Per crescere ancora e diventare unicorni l’apporto degli investitori esterni, come il venture capital, è fondamentale. Tuttavia è richiesto un tasso di sviluppo che molte imprese non sono in grado di tenere. Analizzando quelle che ce l’hanno fatta, McKinsey ha trovato che 71 su 100 ci hanno messo solo quattro anni. Come hanno fatto? Seguendo cinque principi di orientamento delle scelte strategiche:
- trovare il giusto equilibrio tra crescita, efficienza e costruzione di barriere;
- perseguire lo sviluppo dei prodotti prima dell’espansione geografica;
- dare preferenza all’accessibilità piuttosto che alle dimensioni quando si avvia l’espansione geografica;
- acquisire altre imprese per i loro prodotti, dipendenti e proprietà intellettuali e non per la loro presenza in altri mercati;
- non esitare ad apportare modifiche al gruppo dirigente.
Il trade-off tra crescita ed efficienza
Dalle interviste effettuate nel corso dello studio è emersa la difficoltà degli imprenditori di imprese innovative nel bilanciare crescita ed efficienza. In un contesto di risorse scarse, quale delle due preferire? Per McKinsey è una questione di strategia e di macroeconomia. Nel primo caso si possono distinguere tre tipologie di azienda, nel secondo due scenari.
- Chi punta sull’effetto rete, come le imprese di ridesharing, i social media, e altre attività basate sulla raccolta pubblicitaria, deve concentrarsi sulla crescita degli utenti e dell’utilizzo che questi fanno della piattaforma. Due esempi in tal caso sono Airbnb e Linkedin;
- le imprese che si focalizzano sul prodotto, come i produttori di software, devono concentrarsi sul continuo miglioramento e sull’espansione dell’offerta per mantenere la differenziazione dai concorrenti e aumentare i costi di transizione dei clienti tra un prodotto e l’altro. In questo caso gli esempi di riferimento sono Revolut e Stripe;
- le aziende che puntano sulle dimensioni di scala, come quelle dell’e-commerce e i delivery, hanno costi fissi o marginali elevati e devono quindi concentrarsi sulla generazione di ricavi e sul miglioramento dell’efficienza operativa. Ne sono esempi Picnic e Zalando.
Per quanto concerne l’influenza dello scenario sulle scelte strategiche delle società innovative, la differenza la fa la disponibilità di finanziamenti, elevata nelle fasi di espansione economica e viceversa in quelle di rallentamento. In generale è consigliabile essere più aggressivi nel primo scenario, più attenti all’efficienza nel secondo scenario.
Il prodotto viene prima della geografia
Il 61% dei rispondenti alla ricerca di McKinsey, reputa l’espansione geografica la priorità strategica primaria per crescere. Tuttavia risulta che le imprese che sono riuscite a diventare unicorni in soli quattro anni, hanno iniziato a espandersi geograficamente solo due anni dopo rispetto ai concorrenti che ci hanno messo più di quattro anni. Quali sono i vantaggi che una startup innovativa può avere dal concentrarsi sul prodotto? La ricerca individua tre punti:
- lo sviluppo dei prodotti può permettere di arrivare a nuovi segmenti di clientela e aumentare la spesa dei clienti esistenti;
- i costi di acquisizione dei nuovi prodotti rivolti a clienti già esistenti sono molto bassi o nulli;
- i clienti esistenti vengono fidelizzati aumentando i costi di transizione.
McKinsey precisa però che queste regole valgono per le società che puntano su prodotto o dimensioni di scala mentre per le società che puntano sull’effetto rete è prioritario sfruttare il vantaggio dei first-mover, ossia essere i primi a offrire il servizio.
Espansione geografica: non farsi ingannare dal miraggio dei ricavi
L’espansione geografica rimane un passaggio inevitabile per le imprese scaleup, che hanno già sviluppato prodotto e business model con successo. L’errore da non fare, in tal caso, è puntare sui mercati con bacini potenziali di clienti più elevati trascurando mercati più vicini e facilmente raggiungibili. Solo per le società che puntano sul prodotto, può essere trovare vantaggioso selezionare i mercati con il maggiore ritorno potenziale di ricavi.
Acquisizione di imprese: non con finalità di espansione
Per far capire come puntare su un’acquisizione solo per espandersi su un nuovo mercato sia pericoloso, McKinsey cita un dato: la probabilità che l’acquisto si riveli un fallimento cinque volte più elevata rispetto a operazioni finalizzate ad acquistare società valide dal punto di vista del prodotto, delle persone o della proprietà intellettuale. Il 94% delle società che hanno effettuato acquisizioni seguendo questo secondo schema le hanno considerate un successo. Solo le società che puntano sull’effetto rete possono provare con successo la scorciatoia dell’acquisizione a fini espansivi.
Squadra che vince si cambia
Secondo quanto emerso dalla ricerca di McKinsey chi ha guidato l’azienda nelle sue fasi iniziali di sviluppo potrebbe non essere in grado di condurla nella fase di espansione. E i fondatori non sono esclusi in quanto potrebbero non intuire i cambiamenti necessari per permettere all’impresa di svilupparsi ancora.
